經(jīng)過(guò)短短幾年的發(fā)展，超市已成(chéng)爲我國(guó)零售業中發(fā)展最快、潛力最大的業态。但是，目前有爲數不少的超市，包括部分連鎖業百強企業卻在抱著(zhe)金碗讨飯吃。說起(qǐ)銷售額，氣壯如牛、滔滔不絕，而談及利潤時卻一臉的無奈和不悅。超市168網咨詢部提醒超市企業：危機時代，超市企業更應該合理的控制好(hǎo)成(chéng)本，避免誤入以下幾大吞噬利潤的“黑洞”。

第一大“黑洞”——商品成(chéng)本高

大多數超市至今仍停留在代銷和實銷實結的商品交易初級階段。即便有些大型超市，稱爲買斷經(jīng)營，卻也是徒有虛名。超市随意拖延付款，不負責任地將(jiāng)快過(guò)期和過(guò)期商品及丢失損耗等，一古腦推給供貨商的事(shì)随處可見。與此形成(chéng)鮮明對(duì)照的是，洋超市對(duì)買斷商品，隻要不是質量問題，經(jīng)營中不會給供貨商退貨，隻要交貨時點清數量，店内丢失和損耗全由自家承擔，而且隻要賬期一滿，次日貸款就可打到供貨商的賬上。國(guó)内超市在給供貨商帶來種(zhǒng)種(zhǒng)無端損失後(hòu)，合作夥伴又不得不將(jiāng)其最終體現在商品的價格上來。如此循環，零售商雖赢得了眼前利潤，丢掉的卻是源頭之水。

第二大“黑洞”——人力成(chéng)本高

以10,000平方米賣場的面(miàn)積爲例，洋超市雇傭員工一般爲200人左右，而我們的超市大多在300人以上。規模較小的超市，大多是50人／1,000平方米。洋超市人均年銷售額爲150萬到190萬元人民币，我們的超市人均年銷售額爲30萬至100萬元。最具典型意義的是，沃爾瑪的美國(guó)采購總部負責分布在世界各地的3,000多家店鋪的采購業務。2000年其完成(chéng)的購進(jìn)任務約爲1,500億美元(折合人民币13,000億)，而采購人員僅有20個，不及我們一個單位大賣場的采購人數。對(duì)此，一位國(guó)内頗有知名度的超市老總感歎：每年僅人頭費就要吃掉好(hǎo)大一塊。

第三大“黑洞”——營銷成(chéng)本高

這(zhè)主要反映在以下三個方面(miàn)。一是由于商品差異小，每月的促銷活動會將(jiāng)正常毛利大大削減。二是對(duì)商品的及時分析、調整和跟進(jìn)速度慢，使不少商品隻占貨架，不産生銷售額，沉澱了一部分商業利潤。三是不注重規範管理，内偷外盜和超市損耗嚴重。粗放經(jīng)營條件下，放走的就是财富和利潤。

第四大“黑洞”——财務成(chéng)本高

無論是國(guó)有商企還(hái)是民營商企，自有資金不足是普遍現象。超市除了拖欠客戶的有限貨款外，就是千方百計增加貸款。目前盡管銀行利息一降再降，但一般商企的财務費用支出要占銷售額的2個百分點以上。這(zhè)在當今零售業的平均淨利率不足1%的微利時代，無疑是一筆很大的支出項目。

第五大“黑洞”——店鋪成(chéng)本高

據統計，近年來國(guó)内超市的店鋪80%以上都(dōu)是租用的。我們的租金本應在“天時、地利、人和”中，占盡優勢。無奈卻在洋超市一次支付近10年租金的沖擊下，使我們的房租成(chéng)本一般會比洋超市貴一倍。如萬客隆在成(chéng)都(dōu)的超市，每平方米每日支付一元一角，而國(guó)内超市租用卻要付兩(liǎng)元。相比之下，利潤又得“縮水”。

在微利時代，如不能(néng)及時對(duì)利潤“黑洞”填漏補齊，到頭來，恐怕連微利的機會也得喪失殆盡。