最近，剛剛開(kāi)業的澎湖店成(chéng)功打了一場漂亮仗，面(miàn)對(duì)著(zhe)銷售頗佳的成(chéng)績，區域的管理者以及店裡(lǐ)的管理人員都(dōu)在心裡(lǐ)揮了揮拳頭，著(zhe)實吐了口氣，多少天的奮戰終于有了個好(hǎo)結果。但是他們又接到了另外一個任務。

實訓員工大量流失

事(shì)情是這(zhè)樣(yàng)的：準備開(kāi)業的莞慶店在此時也已經(jīng)進(jìn)入了開(kāi)業的倒計時，店内招的一批管理人員與新招員工陸續到位，爲了避免已經(jīng)錄用的人員因長(cháng)時間待崗而流失，公司HR決定按照以往的操作習慣，將(jiāng)這(zhè)批新招人員提前放到一家店内進(jìn)行實訓。這(zhè)批人員進(jìn)入了聲譽頗佳的澎湖店。

一星期後(hòu)，按照公司既定的培訓計劃，莞慶店的員工和管理人員開(kāi)始軍訓，軍訓通知由澎湖店的人事(shì)進(jìn)行了傳達。但當天早上，莞慶店的負責人發(fā)現，軍訓時間已到，但現場一個人都(dōu)沒(méi)有。最讓他吃驚的還(hái)在後(hòu)面(miàn)，當新店管理者抵達澎湖店打算與本部門新招人員談心的時候，發(fā)現很多員工并不在崗位上，而澎湖店管理者與門店人事(shì)也不能(néng)清楚說出這(zhè)些人的去向(xiàng)。當莞慶店負責人火急火燎地通知門店人事(shì)與這(zhè)些人電話聯系時，得知他們居然很早就離職了。

對(duì)于莞慶店管理人員而言，之前也出過(guò)一件事(shì)：有天晚上，澎湖店讓幾個新店過(guò)來參加實訓的管理人員晚上加班協助整理倉庫，但幹到淩晨3點，這(zhè)些莞慶店的管理人員發(fā)現倉庫内隻剩下包括他們在内的沒(méi)幾個人在幹活，而澎湖店的很多人已經(jīng)悄悄走了。在某一個場合，澎湖店管理人員無意間說起(qǐ)，因爲他們自己的工作量很大，開(kāi)業後(hòu)的善後(hòu)工作也需要一個月左右時間，因此對(duì)莞慶店員工的帶訓，其實更多是爲澎湖店提供了免費的臨時勞動力。

HR了解真相

爲确保新店培訓順利正常進(jìn)行，公司HR組織了兩(liǎng)個店的管理人員召開(kāi)培訓啓動會時，遲遲未到場的澎湖店管理人員參會的僅有4人，會議過(guò)程中走開(kāi)了3個，而留下的一個人一直在埋頭看DM郵報。HR培訓負責人要求澎湖店認真做好(hǎo)帶訓工作，爲區域的其他新店成(chéng)功開(kāi)業提供支持，保證公司的整體利益。澎湖店負責人很直接表明态度，剛結束開(kāi)業大戰，目前的工作量很大，怎麼(me)能(néng)夠兼顧？

而對(duì)于莞慶店的負責人和HR方面(miàn)而言，要盡快處理的就是剩下員工的情緒與新招人員流失之後(hòu)的補給問題，以及如何才能(néng)确保新店員工的帶訓工作保質保量地進(jìn)行。

這(zhè)個案例中，表面(miàn)看是帶訓店未能(néng)盡到帶訓責任，導緻新員工培訓效果差，員工流失率高。但事(shì)實上，它暴露了我們的一種(zhǒng)工作習慣和态度，我們對(duì)新店培訓的認知還(hái)不夠，大家的心态還(hái)不夠開(kāi)放，隻站在自己的角度想問題。

在新店培訓這(zhè)件事(shì)上，我們必須明白它的價值。新店培訓質量將(jiāng)直接影響新店開(kāi)業效果，做好(hǎo)新店員工培訓非常重要，因爲在這(zhè)個階段，不僅提升員工工作技能(néng)以滿足新店開(kāi)業要求，更重要的是樹立員工信心和形成(chéng)團隊凝聚力。爲了達成(chéng)這(zhè)兩(liǎng)個目的，就需要新店和帶訓店各司其責，充分溝通交流，共同努力。

采取新措施

明确帶訓店和新店員工培訓期的職責和分工。選擇适當的帶訓店是做好(hǎo)新店培訓的第一步很重要，但不足夠支持新店培訓能(néng)做好(hǎo)。第二步需要在新店培訓期間帶訓店和新店充分溝通合作。需要設定帶訓店及新店職責，通過(guò)這(zhè)種(zhǒng)職責把新店和帶訓店在這(zhè)個期間聯系起(qǐ)來，比如新店店長(cháng)和帶訓店店長(cháng)的定期溝通機制，比如培訓考核的合格率。發(fā)現問題相互知會，共同解決，決不能(néng)隻站在自己的角度考慮問題，最好(hǎo)能(néng)把新店培訓列入當年度帶訓店的新增考核指标中。

協調好(hǎo)新店管理人員的心态

新店管理人員必須明白一件事(shì)，員工是我們的，管理員工的直接責任在我，如果我都(dōu)不關注員工，而隻寄希望于帶訓店和HR，這(zhè)是不負責任的表現。如果我都(dōu)不關注員工，怎麼(me)在開(kāi)業前打造一支具有凝聚力的團隊，怎麼(me)開(kāi)好(hǎo)新店？

如果把一家門店開(kāi)業時最輝煌的日子看做是一場精彩的舞台劇的話，開(kāi)業前的培訓就應該是正式表演前反複且辛苦的排練。在這(zhè)個過(guò)程中，HR所要做的就是：給演員（新店）找好(hǎo)教練（帶訓店），并幫助他們履行好(hǎo)自己的職責。

●鏈接：

在案例裡(lǐ)的HR需要關注以下幾個問題：

作爲帶訓門店，起(qǐ)到的不僅僅是傳承這(zhè)個區域裡(lǐ)新開(kāi)店過(guò)程中積累的知識和技能(néng)方面(miàn)的團隊智慧，更需要傳承給新店的是：公司在開(kāi)新店這(zhè)個過(guò)程中面(miàn)對(duì)困難和挑戰時通力協作的團隊精神。案例中的帶訓管理團隊對(duì)帶訓責任的理解存在明顯的偏差，HR需要思考：這(zhè)僅是這(zhè)家店的問題還(hái)是所有帶訓門店都(dōu)存在的問題？

新入職的員工如果沒(méi)有得到很好(hǎo)的關注將(jiāng)是離職最快的一群員工。新店員工在其他門店培訓時，這(zhè)點表現的尤爲突出。HR需要思考，是否能(néng)在新店管理團隊組建時就給予相應的提醒和管理輔導，幫助新店管理團隊對(duì)可能(néng)出現的問題在思想和技能(néng)上都(dōu)有充分的準備？

除此之外，HR還(hái)需要與業務部門進(jìn)一步讨論帶訓門店的選擇标準問題。是否具備了一流硬件配置的門店就能(néng)做好(hǎo)帶訓工作？門店管理團隊對(duì)帶訓工作的理解、團隊成(chéng)員的穩定性以及門店的組織氛圍是否也需要納入到帶訓門店的選擇标準中？