當前零售商實施品類管理有兩(liǎng)大誤區：
一是不知道(dào)爲什麼(me)要實施品類管理。因爲對(duì)手在做?因爲概念時髦?因爲有人建議?
二是不知道(dào)該怎麼(me)實施品類管理。現實問題如此之多，品類管理又如此複雜，從哪裡(lǐ)入手?想抓住一點切入，但又不知組織上如何保證。
本文將(jiāng)提供與此相應的某種(zhǒng)解決之道(dào)。
誠然，要管理到品類甚至單品，的确需要我們更多的投入。但正像星巴克總裁舒爾茨所說的——“將(jiāng)心注入”，才能(néng)真正塑造零售商在經(jīng)濟鏈條中的增值作用和根本價值。
上篇——品類管理的重心何在？
傳統方法漸行漸遠
零售企業中，采購部和門店(營運部)主管商品銷售，它們各自擔負很多責任。但長(cháng)期運轉以後(hòu)，往往會出現這(zhè)樣(yàng)的問題：
1．忘了“以顧客爲中心”，忽略零售商的核心價值。
零售企業提供的産品是“商品附加服務”，通過(guò)獨特的、基于商品的附加服務形成(chéng)品牌形象。
比如：如何針對(duì)食用油這(zhè)個商品提供附加服務呢?
食用油是習慣性購買商品，消費者使用習慣不會輕易改變。如果一家超市開(kāi)在廣州舊城區的社區附近，那裡(lǐ)的傳統廣州人素來有食用花生油的習慣，所以花生油比其他如大豆油、玉米油等重要。但新城區的情況則不同：年輕的家庭更追求健康，低膽固醇的油類會比較受歡迎。
另外，舊城區的家庭成(chéng)員比較多，廚房備有小瓶，習慣自己動手分裝，多購買大包裝(5升以上)：但年輕家庭怕麻煩，會選擇小包裝(1．8升)，因爲不用倒騰到小容器裡(lǐ)。
所以，老城區的超市會先按成(chéng)分(花生、大豆等)陳列食用油，然後(hòu)把大包裝花生油放到最方便拿取的地方，而非按普通的陳列法則，把大包裝放底層。
這(zhè)種(zhǒng)爲顧客著(zhe)想的陳列形象和商品組合，不但體現零售企業的專業性，最關鍵還(hái)在于建立了零售品牌形象。
但一般情況下，門店隻是執行者，對(duì)商品特性理解不深，如果由門店控制陳列，會因爲各門店領導者的個人認識和觀點不同，最後(hòu)導緻位置擺放和空間分配與顧客需求相差很遠。忙于談判進(jìn)場費的采購部門也有類似情況。
2．品類的發(fā)展缺乏規劃和策略。
采購員考慮問題時更多的是從單晶出發(fā)，而不是從整個晶類的發(fā)展出發(fā)，更忘記在品類層面(miàn)上與對(duì)手競争。門店一旦陷入雜亂無章的日常工作，哪有時間考慮品類的發(fā)展?
于是，企業上下就是想著(zhe)如何拿到更好(hǎo)的單品價格和促銷方案，如何在幾個單品上跟對(duì)手拼個你死我活。雖然供應商會責怪商家亂價，但他們的晶牌知名度卻得到提升，也算值得。
其實零售商不想成(chéng)爲供應商品牌的推廣基地。但沒(méi)有品類發(fā)展策略，制訂計劃就帶有很大盲目性，花很多力氣也抓不住消費者需求。
比如，飲料是價格低廉的食品，而不同飲料的差異性又很大(茶飲料、碳酸飲料、果汁飲料等)，消費者很大程度上帶有嘗新的購物心理。隻要零售商在品類策略上能(néng)滿足這(zhè)種(zhǒng)需求，就能(néng)在長(cháng)期經(jīng)營中赢得顧客。上期做茶飲料促銷，本期促銷就該轉到其他類型的飲料，至少同類但同質性不高的。在試驗中也發(fā)現，變化的商品物有所值，品類競争能(néng)力就會加強——顧客潛意識裡(lǐ)覺得該店飲料多，價格還(hái)便宜。
品類管理要解決什麼(me)問題?
新的商品管理模式——品類管理——更能(néng)符合零售企業發(fā)展的要求。這(zhè)是一種(zhǒng)以發(fā)展品類(而非某個商品的品牌)競争力爲目标的管理方法，主要解決以下兩(liǎng)個方面(miàn)的問題：
内部：品類優化
平衡和協調品類内部的各種(zhǒng)關系：
1．商品種(zhǒng)類和數量。
銷售哪些商品?它們在店鋪中扮演什麼(me)角色?各采購多少合适?這(zhè)些問題每天都(dōu)要面(miàn)對(duì)，在商品管理中最爲重要。
2．商品種(zhǒng)類與空間。
每個商品(供應商)都(dōu)希望取得更多的排面(miàn)，更好(hǎo)的展示位置。很多新品都(dōu)可能(néng)有很好(hǎo)的銷售潛力，但門店空間資源有限，不能(néng)滿足所有的期望。
3．價格與銷售。
價格包含商品本身價值和商品附加服務價值兩(liǎng)個部分。相同商品在不同門店裡(lǐ)的價格可能(néng)不同。這(zhè)與進(jìn)貨價有關，也與附加服務定價有關。
例如在家樂福，顧客可能(néng)興奮于某個低價單品，而主動接受其他高價貨，即使明知後(hòu)者價格稍高。這(zhè)個高價位，就是家樂福定出的附加服務價格。其他零售企業也一樣(yàng)想做到這(zhè)一點。
4．促銷與銷售。
評估促銷效果，除了看短期效益，也要看它對(duì)品類銷售的影響。
例如低價促銷短時間可促進(jìn)銷售，但長(cháng)時間使用又影響品類發(fā)展。像食用油這(zhè)個分類，價格敏感度非常高，價格促銷自然有效。但定位不清晰的促銷，會使這(zhè)個品類的促銷影響越來越小。
5．服務與零售品牌。
零售企業的品牌形象是可以變化店鋪提供了更準确或獨特的服務，就能(néng)建立某種(zhǒng)新品牌形象。品類管理可以對(duì)此作出不少貢獻。
外部：品類競争
憑借一個品類的綜合表現趕超對(duì)赢得當地的一個細分消費者市場。
1．品類組合。
除非做自有産品，零售企業很少能(néng)掌握商品的生産和開(kāi)發(fā)。但組合商品的品種(zhǒng)、價格、促銷，就能(néng)體現附加服務的獨特性，争取到目标顧客群。
2．品類策略。
某一次的品類組合取得優勢，并不代表長(cháng)期競争力。因此，要把每個品類作爲一個可控制的服務單元，定期評估晶類的定位和競争力，由此制定店鋪發(fā)展的方向(xiàng)和營銷策略、典型的有：提高客流量策略、提高交易量策略、産生策略、産生現金流量策略、快樂制造策略、形象強化策略。
推行時的常見問題
一些零售企業也嘗試與供應商合作，開(kāi)展品類管理項目，或在内部嘗試實施。但很多時候，要麼(me)做完一次項目後(hòu)就打入冷宮，要麼(me)項目中途就放棄或草草收場。
1．急于求成(chéng)，初始目标太大，項目過(guò)于複雜。
零售商總想一次解決所有問題和矛盾，結果并不好(hǎo)。
要知道(dào)，由原來的模式轉變爲品類管理模式需要一個過(guò)程。門店品類衆多，要把所有的品類都(dōu)納人品類管理範疇，是一個很大的工程，絕非幾個月就能(néng)實現。
零售企業自己沒(méi)有品類管理的底子，指望與供應商合作一把就實現品類管理，可謂天方夜譚。要知道(dào)，與供應商合作品類管理是高階項目，隻能(néng)在部分門店的部分品類上，當實驗開(kāi)展。
另外，品類管理不是一個一次性的項目，它是評估分析—計劃—實施—回顧的循環過(guò)程。初始階段搞得過(guò)于複雜，分散精力，就很難不斷循環進(jìn)行下去。
執行過(guò)品類管理的人都(dōu)知道(dào)：評估分析階段特别容易使項目複雜化。大家急于求成(chéng)，會一下子考慮過(guò)多的因素。實際上，一開(kāi)始評估品類，考慮利潤、銷售量、陳列位置、空間面(miàn)積這(zhè)幾項主要因素就夠了。
當然，對(duì)特定品類，可以增加特别因素，如：洗潔精會考慮包裝規格因素，文具會考慮包裝吸引力因素。這(zhè)些因素的數據或資料比較容易取得，能(néng)使品類管理項目順利地推行下去。
2．實施中缺乏步驟性。
品類管理需要各個部門的配合，如采購部、陳列部、門店乃至市場企劃部。以前各部門之間已經(jīng)有特定的溝通和協調方式(甚至根本就沒(méi)有良好(hǎo)的溝通和協調)，要改變并不是一件簡單的事(shì)情。
比如，以前沒(méi)有采購部特别指引，門店基本上自己決定陳列，但在新模式下，陳列應完全按照總部的要求，門店隻能(néng)對(duì)總部反饋意見。
你不可能(néng)要求大家馬上達到最好(hǎo)的協同狀态，因此一定要有循序漸進(jìn)的步驟，讓各部門逐步感受到收益，才能(néng)完成(chéng)這(zhè)樣(yàng)大型的項目。
下篇——品類管理執行方案例舉
推行步驟三段式
這(zhè)是一種(zhǒng)簡單易行、循序漸進(jìn)的步驟。當然，你要爲各步驟制訂詳細的計劃。
1．貨架陳列管理階段。
在這(zhè)個基礎階段，所有門店的陳列歸總部管理。如果沒(méi)有實施該階段，總部往往隻能(néng)了解門店商品的銷售情況，很難監控形成(chéng)該銷售結果的具體原因。
比如：一個商品銷售很不好(hǎo)，可能(néng)是因爲放在了一個很差的貨架位置，或者在陳列歸類上不符合消費者決策。總部若能(néng)控制門店的陳列，制定品類評價指标時就有了穩定的依據。當然門店能(néng)分析也可以，但國(guó)内目前還(hái)達不到這(zhè)種(zhǒng)水平。
門店能(néng)完全根據總部要求陳列商品，并能(néng)與總部有很好(hǎo)的溝通，反饋具體情況，說明這(zhè)個階段的工作完成(chéng)了。對(duì)于擁有幾萬個商品、上千個貨架的零售企業，要完成(chéng)這(zhè)個階段的工作，很不簡單。
2．品類指标管理階段。
希望品類能(néng)達到最高銷售，在與對(duì)手同品類的競争中處于優勢地位，那首先要制定品類評價标準，來評價品類中的各商品，然後(hòu)協調商品種(zhǒng)類和數量、種(zhǒng)類與空間、價格與銷售、促銷與銷售、服務與零售企業品牌的關系。
這(zhè)種(zhǒng)标準一旦被(bèi)企業廣泛接受，并在實際工作中認真執行，零售企業就隻需要調整指标，而不是每個人的思想和做法。
3．品類發(fā)展管理階段。
本階段要謀求各品類在一個細分目标市場中的優勢地位。企業要使品類赢得更多顧客的喜愛，并達到較高忠誠度。
不同的品類可有不同的策略，如：有的品類主要是帶動客流，有的品類主要是帶來利潤，有的品類主要是建立企業的品牌。
相同業态的零售企業，相同品類的發(fā)展策略都(dōu)可能(néng)不同。例如同樣(yàng)是中型超市，有的靠衛生紙給顧客帶來方便，有的則利用衛生紙去建立低價形象。
制定品類發(fā)展策略後(hòu)，相關部門就要遵守策略指導，使品類向(xiàng)可控的目标方向(xiàng)發(fā)展。
4．每個階段的具體工作。
很多零售企業都(dōu)希望推行品類管理，但很多基礎工作都(dōu)還(hái)沒(méi)得到重視，可能(néng)是對(duì)具體做法不了解之故。下面(miàn)三張表格，介紹了一種(zhǒng)品類管理的執行步驟，描繪了推行品類管理的輪廓和方向(xiàng)，希望對(duì)大家有所幫助。
（來源：零售網）