超市生鮮部門的最大競争對(duì)手不是另一家超市的生鮮部門，而是身邊的菜市場。既要品類豐富，還(hái)要價格便宜，更要新鮮水靈，超市生鮮産品憑借什麼(me)和或許有貌似懂門道(dào)的會甩出一句話：超市的生鮮都(dōu)是虧本經(jīng)營的，這(zhè)裡(lǐ)虧了，别的地方賺回來，生鮮吸引顧客多多益善。果真如此嗎？
超市的生鮮食品，究竟能(néng)有多鮮？鮮得有道(dào)理嗎？
生鮮，超市關鍵牌
超市生鮮經(jīng)理小方每天對(duì)店鋪内的生鮮食品采取“三段式補貨”陳列：早上開(kāi)店時陳列全部品項，單項數量保持在當日預定銷售量的40%，中午補充30%的陳列量，下午營業高峰前再補充30%的陳列量。
“這(zhè)樣(yàng)做的道(dào)理是保證生鮮産品和冷凍産品的陳列時間不會過(guò)長(cháng)，中午、下午的産品外觀上仍然十分新鮮。”小方說。
此處提及的“三段式補貨”管理，僅僅是大型綜合超市對(duì)生鮮商品管理的一個小小環節。
大型綜合超市經(jīng)營的主體内容是百貨，用生鮮食品超市招徕顧客，商圈内目标顧客以當地常住居民爲主，家庭生命周期以已婚有孩子階段的占主要部分，經(jīng)營的商品以食品和購買頻率最快、消耗和日用民生商品爲主。因此，食品超市宜占1/4，食品中50％以上是以家庭所需的生鮮食品爲主力的商品；婦女兒童用品及化妝品宜占1/4；男裝及日用百貨宜占1/4；便民服務、餐飲及休閑娛樂宜占1/4。
大型綜合超市的服務半徑大約2.5公裡(lǐ)。規模下限爲1萬平方米，上至5萬平方米。店鋪的規模和形态一般依據營業區域的大小而自由地變換店鋪的規模和營業形态。
超市的競争對(duì)手不是同城的同行，而是遍布各個社區的農貿市場。以上海市場爲例，目前上海共有菜市場近900個，承擔了全市近80%的主副食品供應任務，超市生鮮要謀求20%以上的市場份額，必須從菜市場那裡(lǐ)争奪。
“很多人說超市搞生鮮都(dōu)是虧損的，果真如此？”對(duì)這(zhè)樣(yàng)貌似業内人才談及的話題，小方告訴《健康忠告》記者說，“這(zhè)是業内比較流行的一個說法，爲了招徕顧客，超市虧本也要搞生鮮，這(zhè)種(zhǒng)情況在某個超市或者整個行業發(fā)展之初是比較普遍的情況，但經(jīng)過(guò)一個階段，各家都(dōu)摸索出相對(duì)成(chéng)熟的路子了。”
在競争激烈的環境下，超市生鮮的毛利率低的時候甚至隻有10%。但就個案而言又是另外的故事(shì)了。記者了解到，位于上海陸家嘴正大廣場底層的大型綜合性超市蔔蜂蓮花（原易初蓮花），“由于中央集中采購，談判能(néng)力很強，生鮮的利潤仍然很高，達到20%的毛利率。”記者手頭一份關于蔔蜂蓮花正大店的專題調研報告稱，該店生鮮類商品品類齊全，價格與同類大賣場相比很有競争力，甚至搶走了農貿市場的部分市場份額。
當然，小方也舉例說某些行業内耐人尋味的門道(dào)：“雞蛋要便宜吧，中老年顧客每周來超市三五趟，對(duì)這(zhè)個品種(zhǒng)的價格敏感度非常高，超市不搞特殊價格政策就被(bèi)顧客抛棄了，另外還(hái)有，你說虧不虧也有特定條件的，比如有供貨商爲了争取超市的渠道(dào)，願意承受某些生鮮産品的特殊價格策略，超市就賺供貨商的錢。”
門道(dào)，是的，超市自有對(duì)生鮮産品的經(jīng)營套路。
以定價策略爲例，兩(liǎng)項常用的技法是“虧損拳頭商品”陳列法和“按時降價”。
虧損拳頭商品（Loss Leader），即消費者使用量大、購買頻率高的商品，如水果、蔬菜、主副食品等，爲吸引顧客購買，通常按商品進(jìn)價甚至低于進(jìn)價的價格出售。在陳列上，以"虧損拳頭商品"爲中心，周圍應大量陳列能(néng)帶來高利潤的商品。
制定生鮮食品及熟食的價格不能(néng)一成(chéng)不變，也不能(néng)一刀切，一定要根據市場的普遍情況和特殊情況來定價、變價。比如在夏天，水果的定價要看天氣溫度行事(shì)，溫度急升，多汁水果價格可以高些，少汁水果價格就應低些。溫度下降則相反。夏天經(jīng)營易腐食物，開(kāi)始時價格要高些，如果銷售不太順暢，每隔一個鍾點就應削價30%，一直降到血本之内，能(néng)收回多少就收回多少。
超市管理業資深人士、西安納爾森商務信息咨詢公司總經(jīng)理張青山說，初入超市行業的很多人以爲生鮮部門是很賺錢的部門，津津樂道(dào)一斤白菜從田頭到超市價格要翻幾倍。實際上生鮮經(jīng)營賺錢是很不容易的，因爲生鮮商品超短的保存期和高損耗的商品性質，超市生鮮部門的利潤率遠遠沒(méi)有想象的那麼(me)高，自營生鮮做到不賠錢就是好(hǎo)把式了。生鮮部門要賺錢，省才是最重要的，這(zhè)裡(lǐ)的省就是指損耗控制。隻有嚴格完善的損耗控制，才有生鮮部門的利潤。
張青山舉例說，曾經(jīng)有個管理人員，認爲春節期間是豬肉消費的高峰，而春節期間屠宰廠、攤販均關門，所以在臘月29購進(jìn)了10噸半片豬肉，以期春節期間取得良好(hǎo)的銷售，但事(shì)與願違，2天後(hòu)，豬皮幹了，如果再往後(hòu)放，豬肉要變質，就隻能(néng)扔了，所以不得不趕緊冷凍起(qǐ)來。根據工作手冊，冷凍豬肉不得解凍做鮮豬肉銷售，而本地消費者又沒(méi)有購買冷凍豬肉的習慣，最後(hòu)隻有一條出路—賣骨頭、絞肉糜。大約半年才處理完這(zhè)10噸豬肉，核算下來，賠了6萬多塊錢。一個肉類部門要多久才能(néng)賺回6萬塊錢呢？這(zhè)個是商業判斷失誤的例子。
在超市管理這(zhè)個新興的行業，對(duì)諸多不确定性因素的動态把握醞釀商機。張青山說：“有年春節，我一個主管訂了幾十噸禮品裝的冷凍帶魚，這(zhè)個主管膽子确實非常大，超過(guò)正常數量數十倍，我也相信這(zhè)個大膽的預計是基本可以實現的，于是我隻問了一句：‘賣不掉的怎麼(me)辦？’主管下午就拿來了供貨商的書面(miàn)承諾：‘賣不掉的全部退貨。’沒(méi)問題了，結果那次的銷售十分火爆，最後(hòu)退貨隻有幾百公斤，皆大歡喜。”
農超對(duì)接，争相趕趟
超市生鮮的優勢來源于大宗采購、向(xiàng)生産商直接采購，以及專業物流和高質量存儲管理。2009年開(kāi)始，商務部協調沃爾瑪、麥德龍、家樂福等大型綜合超市運營商全面(miàn)推開(kāi)“農超對(duì)接”—農産品與超市有效對(duì)接，減少農産品流通環節，降低流通成(chéng)本，實現生産者和超市雙赢。此令甫一發(fā)出，參與者衆。
（時代周報）