首先需要弄清楚一個問題，什麼(me)可以成(chéng)爲百貨企業的核心競争力？對(duì)百貨企業來講，做不到自營是否就意味著(zhe)不能(néng)打造出一條高效的供應鏈體系？如果你有了這(zhè)些問題的正确答案，再看下此文的一些思路見解對(duì)你是否有些幫助。
零售業競争，說到底是産品、服務、體驗和效率之争，歸根結底是供應鏈的比拼，誰能(néng)以更高的效率、更低的成(chéng)本發(fā)現和滿足消費需求，誰就能(néng)赢得主動，占得先機。
百貨企業亦然。
新零售時代，百貨公司強化供應鏈建設，或有三條主要途徑：
首先，建立新型零供關系，深化聯營。
在可預見的未來，聯營仍將(jiāng)是主導百貨企業的經(jīng)營模式。
理由很簡單，百貨以經(jīng)營時尚、生活方式爲主，而大品牌一般不會交由商家自營，餐飲、兒童、影院等體驗業态百貨企業也很難獨自經(jīng)營好(hǎo)，“讓專業的人做專業的事(shì)”不失爲一種(zhǒng)好(hǎo)選擇。
聯營并非一種(zhǒng)落後(hòu)的經(jīng)營模式，它是一種(zhǒng)開(kāi)放共享、輕資産運營的模式，好(hǎo)處很多，今後(hòu)仍將(jiāng)是百貨企業最主流的經(jīng)營模式。
但新零售時代的聯營，可能(néng)不會是過(guò)去的“懶漢式”聯營、“異化式”聯營。它要求百貨企業把品牌商置于更加平等的地位，切實尊重和照顧後(hòu)者的利益，承擔更多的責任和風險，而非把經(jīng)營的責任和風險全盤推卸給品牌，自己隻坐收租金、提點和“通道(dào)費”。
在新的市場環境下，品牌特别是優秀品牌已經(jīng)是稀缺資源，而渠道(dào)革命帶來的多元化渠道(dào)也讓品牌商有了更多的選擇，百貨店早已不複當年“甲方”的強勢地位。
在新型零供關系基礎之上，百貨公司改造聯營的主要方法有三種(zhǒng)：
一是變傳統聯營爲深度聯營。
何爲深度聯營？就是百貨企業要介入品牌的進(jìn)銷存管理，掌握其經(jīng)營情況，承擔更多的責任與風險，真正幫助品牌搞好(hǎo)經(jīng)營，這(zhè)才是“聯合經(jīng)營”的題中之義。
百貨店應該虛心向(xiàng)品牌商學(xué)習經(jīng)營、管理、營銷、營運，逐步參與品牌的選品、定價、貨品管理、庫存管理、營銷管理等工作，及時向(xiàng)品牌商通報相關的經(jīng)營、市場信息，協助品牌商做好(hǎo)經(jīng)營決策、遠程管理等。
深度聯營的好(hǎo)處很多，它甚至可以适度破解同質化，避免價格戰。
很多品牌旗下子品牌衆多，系列化産品極其豐富，爲百貨店的介入提供了可能(néng)。品牌專櫃大小的設置、貨品的不同選擇，都(dōu)能(néng)體現出差異化。如甲賣場開(kāi)的是普通店，乙賣場開(kāi)的是集合店、旗艦店；甲賣場主營大衆貨品，乙賣場走“高精尖路線”，就都(dōu)是差異化。
深度聯營也是百貨公司學(xué)習自營的“練兵場”，是百貨店重拾經(jīng)營能(néng)力的有效途徑，也是回歸零售本質的路徑之一。
當然，深度聯營也是一個循序漸進(jìn)的過(guò)程，一開(kāi)始品牌商可能(néng)并不樂見，但隻要抱以真誠、真心協助品牌商，特别是達到一定的專業程度之後(hòu)，能(néng)夠幫助品牌商提升業績，就一定能(néng)爲後(hòu)者所接受。
二是變租賃爲聯營。
新零售時代，體驗業态、家庭消費是百貨店轉型變革的主要方向(xiàng)，業者甚至有“餐飲、兒童強則百貨商場強”之說。
過(guò)去，餐飲、兒童、娛樂、健身、美容等體驗業态多爲租賃經(jīng)營，是一種(zhǒng)最簡單、最直接、最典型的“二房東”模式。
單純的租賃模式之下，百貨店既不能(néng)掌握這(zhè)些商家的客流、銷售等經(jīng)營數據，也不能(néng)分享門店營銷、大促帶來的成(chéng)果，特别是對(duì)于食品安全、商品質量、經(jīng)營品質的管理也喪失了話語權。
如果改租賃爲聯營，將(jiāng)其納入百貨店的收銀系統、服務體系，則百貨店不僅可以對(duì)食品安全、服務質量等進(jìn)行有效監管，獲取更豐富完整的數據，而且能(néng)夠更好(hǎo)地整合門店的業态、品類、品類等資源，組織開(kāi)展有效的營銷、促銷活動。
百貨店的坪效之所以遠高于一般購物中心，關鍵就在于後(hòu)者多爲簡單的租賃，而百貨店多爲聯營，有了精細化營運、精準化營銷之基礎。
三是提升供應商層級。
聯營模式之下，供應商層次的提升無疑是供應鏈最直接的優化。
品牌供應商的層級越高，意味著(zhe)合作夥伴的實力越強、資源更多、更業水平更高。
所以，把代理商換成(chéng)廠商直營，變個體供應商爲一般納稅人，用全國(guó)總代替換區域代理，對(duì)改善和提升百貨店經(jīng)營都(dōu)大有裨益。
當然這(zhè)一點是對(duì)強勢的百貨公司而言，需要零售商與供應商建立良好(hǎo)合作關系；對(duì)那些市場占有率不高、競争力不強的百貨店來說，并沒(méi)有太多的選擇餘地，“打鐵還(hái)需自身硬”于百貨店招商合作亦然。
其次，循序漸進(jìn)，推進(jìn)自營。
自營是百貨業轉型的“深水區”，也是供應鏈變革的“主戰場”。
我國(guó)百貨企業的自營占比大都(dōu)在10%以下，能(néng)達到了30%左右的屈指可數，而歐美百貨的自營往往在50%上下。
所以，我國(guó)百貨店“千店一面(miàn)”的現象非常突出，個性鮮明、特色斐然的百貨店鳳毛麟角，百貨公司普遍“利薄如紙”。
歐美同行的今天有可能(néng)是我國(guó)百貨業的明天，差距也往往就意味著(zhe)潛力，率先在自營上取得重大突破的百貨公司，也必將(jiāng)率先走出同質化的泥潭，率先從價格戰的“紅海”中抽身，率先迎來高毛利、高回報的經(jīng)營“藍海”。
不久前，宋則教授的深度長(cháng)文《中國(guó)零售業不做自營沒(méi)有希望》在業界引起(qǐ)巨大反響，“走出片面(miàn)聯營的歧路死路，回歸自營+深度聯營的正路”的呼籲振聾發(fā)聩，引起(qǐ)衆多百貨企業高管的共鳴。
消費者主權時代，聯營主導的局面(miàn)不可能(néng)在我國(guó)零售業永遠持續下去，品牌的分級分區域代理制度也終將(jiāng)土崩瓦解，百貨業終將(jiāng)迎來自營唱主角、能(néng)滿足個性化、定制化消費需求的新時代。
盡管面(miàn)臨經(jīng)營風險高、資金占用大等諸多難題，但自營仍然是百貨業無法回避的發(fā)展方向(xiàng)，隻要大膽試水、穩健推進(jìn)、及時總結提升，假以時日，也一定能(néng)逐步見到成(chéng)效。
對(duì)百貨公司來說，自營的方向(xiàng)要堅持，推進(jìn)節奏要穩健，一些優秀企業的企業已經(jīng)走出了自己的路，值得參考借鑒：
一是源頭收購。
如大商集團就在國(guó)外收購了不少酒莊、牧場，獲得了一系列紅酒、牛奶、牛肉等自有品牌，爲旗下數百家實體店以及天狗網注入了大量的獨有資源，形成(chéng)了獨特的經(jīng)營特色、經(jīng)營優勢。
二是以超市爲突破口發(fā)展自營。
有代表性的是天虹商場。超市品類的标準化程度相對(duì)較高，而時尚度相比較低，非常适合自營。很多百貨店都(dōu)配有超市業态，可以由此試水，積累經(jīng)驗。
三是從跨境電商入手自營。
這(zhè)一點很多企業都(dōu)在做，有的效果還(hái)不錯。對(duì)很多百貨公司來說，跨境電商是一個全新的領域，“一張白紙”适合自由揮灑，這(zhè)是一個全新的增量，試錯的成(chéng)本也不高。
四是試行工廠店。
代表有銀泰下沙店。拿出一定的區域，直接從工廠拿貨，以店中店的形式開(kāi)出工廠店、折扣店，也是一種(zhǒng)思路。
五是通過(guò)品牌代理、買斷經(jīng)營、自采商品、貼牌定制等手段，發(fā)展中低端商品自營。
這(zhè)也是國(guó)内自營比例較高的百貨企業的常用手段。從襯衣、西褲、牛仔、飾品等非季度性敏感商品著(zhe)手，快速試錯、及時發(fā)現問題、不斷總結提高，逐步擴充品類，加大自營比例，不失爲一種(zhǒng)有效手段。
總之，隻要堅持先易後(hòu)難、循序漸進(jìn)、穩步推進(jìn)，注重在實踐中總結經(jīng)驗、吸取教訓，持續完善管理制度、管控流程，優化績效考核、激勵機制，持續完善自營團隊建設，形成(chéng)一整套完整的自營體系，就一定能(néng)取得持續的進(jìn)步。
最後(hòu)，強化數據、技術意識，發(fā)展雙線融合新零售。
有些人對(duì)新零售不怎麼(me)感冒，以爲是馬雲對(duì)實體零售業者的忽悠。其實你歡迎也好(hǎo)，反對(duì)也罷，新零售都(dōu)不可抗拒地來了，它已落地生根，正在遍地開(kāi)花。
在當今的信息時代，移動互聯網已成(chéng)爲水電氣一樣(yàng)的基礎設施，幾乎所有的人都(dōu)變成(chéng)了“兩(liǎng)栖動物”，“兩(liǎng)栖消費”已成(chéng)主流消費模式的時下，死守線下沒(méi)有出路，必將(jiāng)爲時代所淘汰。
百貨業尤其如此，你經(jīng)營的是時尚和生活方式，互聯網已成(chéng)人們生活方式的一部分，人們的注意力盡在手機屏幕的方寸之間，百貨店如果拒絕雙線融合，缺失線上渠道(dào)，不支持到家服務，就滞後(hòu)于時尚，滿後(hòu)生活方式變化，就無法滿足時下任性式、碎片化的消費變化，顧客迅速老化、快速流失恐難避免。
因此，百貨店與電商平台合作也好(hǎo)，入駐各種(zhǒng)“到家”也罷，自行開(kāi)發(fā)APP、微商城也行，總之要逐步補齊線上短闆，提供雙線一體的營銷、服務已勢在必行。
跨境電商的興起(qǐ)，自營業務的發(fā)展，以及體驗業态的豐富等等，都(dōu)爲百貨店上線帶來了新的機會。事(shì)實上，電商業務的發(fā)展，已成(chéng)爲包括銀泰商業、天虹商場、大商集團等百貨企業新的增長(cháng)點，現在的情況越來越明朗，僅僅依靠線下很難增長(cháng)，特别是難以可持續增長(cháng)，尤其是對(duì)實物商品的銷售而言，電商的沖擊、分流遠未觸底，一旦電商解決了假貨的問題，這(zhè)種(zhǒng)沖擊有可能(néng)是災難式的。
新零售不止是全渠道(dào)，與發(fā)展線上業務同等重要的是數據和技術。未來的零售業不一定還(hái)是勞動密集型行業，但一定是技術密集型行業，數據和技術是新零售企業的标配。
過(guò)去，百貨公司之所以難以走出高成(chéng)本、低效率、低回報困境，很大程度就是數據的缺失、技術的落後(hòu)，緻使粗放式管理、粗放式經(jīng)營長(cháng)期難以扭轉，精準營銷、精細管理、發(fā)展自營難以落地。
因此，百貨店應該全面(miàn)升級自己的信息系統，在此基礎上建立自己的數據平台，實現“線下留迹、線上留痕”，并與第三方開(kāi)放公司對(duì)接，廣泛搜集顧客消費數據、行爲數據、社交數據，持續推進(jìn)商品、顧客、營運、營銷、服務的數字化，加快邁向(xiàng)雙線融合、數據驅動的新零售。
隻有建立在數據基礎之上，才能(néng)更精準地洞察消費需求變化、差異經(jīng)營、特色服務、個性體驗才能(néng)有所支撐，高成(chéng)本、低效率的難題也才能(néng)最終破題。
有人說，時尚的東西很難量化，對(duì)以時尚爲經(jīng)營特色的百貨而言，數據未必那麼(me)有用。其實不然，ZARA、H&M、Uniqlo等哪個不時尚？哪個不競相實現數據化、數字化？說百貨數據化很難是真，無用是假！
百貨公司走向(xiàng)數據公司，實現顧客的可識别、可觸達、可洞察、可服務，最大的障礙不是技術的制約，而是觀念的滞後(hòu)，觀念的問題解決了，技術的難題總有解決之路。事(shì)實上，現場市場上已有大量的第三方技術服務商，足以解決百貨企業面(miàn)臨的數據化難題。
百貨公司要打造低成(chéng)本、高效率的供應鏈，數據化、技術化才是終極的解決之道(dào)，因爲深化聯營、發(fā)展自營也離不開(kāi)數據和技術的支撐，而供應鏈本身，鏈接就是數據和技術。
（來源：聯商網專欄作者老笑）