在日本便利店研究專家田矢信二的眼中，這(zhè)一零售業“小而美”的形态，正在經(jīng)曆第二次脫胎換骨的重生。
第一次變革發(fā)生在50年前，彼時的日本正處于百貨商店低迷大潮的開(kāi)端。爲了尋找新的商業模式，就職于伊藤華洋堂超市的鈴木敏文臨危受命，遠渡重洋從美國(guó)帶回了便利店的連鎖經(jīng)營模式，并借助後(hòu)續一系列日本化的改造，創造了令人印象深刻的零售神話。
相比之下，便利店落地中國(guó)市場之後(hòu)所引發(fā)的第二次變革——盡管地理上相去不遠，然而依托時間、空間、潮流等維度差異，其在擴張浪潮中，獨有的“中國(guó)式價值”依然有著(zhe)清晰的顯露。
考慮到當前便利店所深陷的紅海，若要理清便利店的“中國(guó)式價值”，其實就是對(duì)于當下以及未來的競争趨勢做出解讀。
回望過(guò)去，不迷信“美國(guó)正宗”的鈴木敏文，借助對(duì)南方公司的控股和改造，讓7-Eleven爲代表的日式便利店風靡世界。
而今，新一代的中國(guó)管理者們，能(néng)夠爲舶來的便利店賦予怎樣(yàng)的“中國(guó)價值”，也將(jiāng)直接決定這(zhè)一行業的未來走向(xiàng)。
比較日本便利店同中國(guó)便利店之間的差異，不能(néng)不提到兩(liǎng)者所處的市場環境差異。
便利店風行的上世紀70年代，正是日本“大衆消費”和“個體消費”時代的銜接階段。
伴随著(zhe)工業化發(fā)展和經(jīng)濟的崛起(qǐ)，日本居民的消費迎來迅猛增長(cháng)。到1960年，收入倍增計劃的推行，更是讓日本人均GDP從258美元提升至3998美元，居民消費規模也從5.5萬億日元猛增至60.31萬億日元，年複合增長(cháng)率高達14.24%。
同高漲的消費一道(dào)發(fā)生的，是城鎮化率的不斷推升。日本的家庭規模開(kāi)始日漸趨于小型，整個城市範圍内，勞動女性的數量開(kāi)始增加；新人類中，單身比例也開(kāi)始逐漸提高。
這(zhè)也與日式便利店初期的定位相吻合。一方面(miàn)，不同于傳統大型連鎖商超的形象，便利店的形象更接近“小而美”。這(zhè)符合日本民衆對(duì)于“小巧”的偏愛，也契合新人類個性化消費的需求；另一方面(miàn)，正如田矢信二所指出，是飯團、關東煮等這(zhè)些适應日本人生活習慣的簡餐出現，才讓便利店俘獲無數家庭的荷包。
在此基礎上，頻繁的災情，也加深了日本民衆同便利店之間的信任紐帶。
以2011年日本大地震爲例，相較于災情中斷水斷電斷貨的超市，正是這(zhè)些随處可見的便利店，支撐起(qǐ)了災區民衆的日常需求。
據7-Eleven便利店所屬母公司Seven & i Holdings首席執行官村田紀敏介紹，該集團旗下處在東北災區的便利店，在地震發(fā)生後(hòu)不到四小時便開(kāi)始陸續重新經(jīng)營。店鋪迅速恢複營業，對(duì)于當時的社會穩定起(qǐ)到了很大作用。
“由于當時基礎設施全面(miàn)癱瘓，各個店鋪都(dōu)把店内商品擺到了商店門口，有的甚至直接把貨車開(kāi)進(jìn)了居民社區。”
綜上所述，日本社會中的便利店所承擔的，更多是諸如“家庭食堂”這(zhè)樣(yàng)的便民設施角色。
然而，這(zhè)一獨特的定位在飄洋過(guò)海抵達中國(guó)之後(hòu)，随即迎來了“水土不服”。
一方面(miàn)，從地理學(xué)構造來看，中國(guó)作爲遠離版塊交界的大陸國(guó)家，對(duì)于便利店這(zhè)樣(yàng)的“應急生活設施”需求不高。
與此同時，當今的中國(guó)社會，需要依靠便利店解決的生活痛點，也已經(jīng)被(bèi)崛起(qǐ)的互聯網企業挖掘殆盡。
僅僅是在20年前，日本“便利店之父”鈴木敏文還(hái)會在書中不惜筆墨地描寫如何同銀行談判，從而把ATM機帶入門店，并將(jiāng)其視作便利店業績增長(cháng)的一大關鍵。然而時過(guò)境遷，這(zhè)一彼時在日本被(bèi)視作創舉的元素，面(miàn)對(duì)當下流行的移動支付，已經(jīng)失去效果。
一個直觀的數據是：在日本，平均一家便利店覆蓋0.2萬人即可盈利，而國(guó)内即便在武漢這(zhè)樣(yàng)的“年輕化城市”，也需要覆蓋上萬人。顯然，中國(guó)消費者對(duì)于便利店的“依賴”要遠遠小于日本。
從這(zhè)個角度來說，盡管中日兩(liǎng)國(guó)的市場都(dōu)呈現年輕化、個性化、家庭小型化的趨勢，但社區團購、移動支付、外賣的興起(qǐ)，已經(jīng)讓便利店失去了攻占居民區的最佳時機。想要獲得日本市場那樣(yàng)的成(chéng)功，便利店需要爲自己尋找一個區别于“家庭食堂”的全新“定位”。
這(zhè)一定位不是别的，正是田矢信二口中爲孤獨城市所準備的“第三空間”。
作爲這(zhè)一模式的開(kāi)創者和定義者，星巴克視角下的“第三空間”，原本應當是一個獨立于家和辦公室之外的休憩角落。然而，伴随著(zhe)城市工作節奏的加快，越來越多的人開(kāi)始習慣于在第三空間辦公、商務、面(miàn)試。所謂的第三空間，俨然已經(jīng)成(chéng)爲了第二辦公室。
對(duì)于這(zhè)一現狀，諸如奈雪之類的茶飲店曾試圖做出改變。然而，無論奶茶店被(bèi)裝修成(chéng)如何陽光燦爛，一個不變的事(shì)實是，這(zhè)些門店的營業時間都(dōu)無法覆蓋晚八點以後(hòu)的城市。
相比之下，便利店的營業時間往往可以覆蓋到晚間至淩晨的時間段。加之溫暖整潔的店内環境，和主打鮮食的産品鏈條，因而具備成(chéng)爲深夜都(dōu)市“第三空間”的條件。
也隻有從這(zhè)個角度出發(fā)，在本地生活服務業飛速崛起(qǐ)的當下，便利店這(zhè)一業态，才具備存在的意義和價值。
關于便利店，過(guò)去數年裡(lǐ)掀起(qǐ)的風口不可謂不多。
一切在消費領域引發(fā)波瀾的熱點：電商、無人零售、社區團購……似乎都(dōu)可以與這(zhè)一業态發(fā)生關聯。
一個形象的比喻是：便利店本身是一個接口功能(néng)很好(hǎo)的業态，就像一台筆記本電腦，可以兼容多種(zhǒng)“插件”。
然而，盡管這(zhè)一業态具備鏈接多方的可能(néng)，但在具體實踐中，各項業務同便利店之間的“調性”卻并不完全等同。
個中的尺度，就在于便利店“城市空間”的定位和消費場景。隻有真正理解這(zhè)些，我們才能(néng)夠逐一區分上述“插件”的匹配程度。
正常的便利店，消費場景是什麼(me)？是環境幹淨整潔、快進(jìn)快出、人流不密集、産品擺放有序，帶一點“小清新”的環境。歸根結底，便利店所面(miàn)向(xiàng)的，還(hái)是以80後(hòu)、90後(hòu)爲代表的年輕群體。
數據也證實了這(zhè)一點：全家的 80、90後(hòu)會員占比高達88.4%；7-Eleven裡(lǐ)，20歲至40歲消費者在便利店消費人群中的占比同樣(yàng)高達88%。并且，上述便利店的主流客群，都(dōu)是公司職員。
這(zhè)也從基因層面(miàn)注定了，便利店和大衆層面(miàn)上的“賣菜”業務難以走到一起(qǐ)。
無論是超市的蔬菜貨架，還(hái)是菜市場中的攤位，伴随著(zhe)“賣菜”這(zhè)門生意的，一直是挑挑揀揀的人流和揮之不去的價格比較。相較于今日便利店所要營造的氛圍，這(zhè)兩(liǎng)點無疑顯得有些格格不入。
這(zhè)或許也是爲什麼(me)，此前，包括7-Eleven、羅森、易捷等多家入局賣菜的便利店紛紛折戟。
然而，從另一方面(miàn)而言，生鮮業務對(duì)于便利店來說，雖然食之無味，但棄之又過(guò)于可惜。依托優異的供應鏈配送能(néng)力和區域密度，便利店入局生鮮，天然就具備更多的優勢。
未來，即便真的要依托供應鏈優勢入局這(zhè)一賽道(dào)，便利店所主打的，也更應該是針對(duì)年輕人“一餐食”分量的生鮮，是“第三空間”裡(lǐ)爲生活提供便捷的品質生鮮，而不是以價格和數量取勝的傳統菜店。
根植本土的“便利蜂”，把服務民生當做時下發(fā)展最重要的關鍵詞。
比如打造了“雙15”（15分鍾、15元）模式，構建食品安全矩陣，并通過(guò)自有供應鏈、嚴格的流程管控等，將(jiāng)潛在的食品安全問題扼殺在搖籃中。疫情期間，便利蜂在充足保障口罩、熱餐、水飲等民生基本品供應的同時，成(chéng)爲消費者的“安全島”。
在此基礎上，便利蜂的軟、硬件科技等，是服務民生的重要工具載體，也體現了便利蜂的科技基因。
同樣(yàng)的邏輯也可以沿用至盲盒、彩妝、藥品、彩票等業務版塊。
如何判斷這(zhè)些業務同便利店的契合程度，答案仍然要從“第三空間”理念中去尋找。
盡管在當下中國(guó)，短期内已然出現了不少頗具成(chéng)長(cháng)性的“明星便利店”。但從長(cháng)期視角來看，能(néng)夠真正成(chéng)爲城市“第三空間”的中國(guó)式便利店仍然寥寥。
相較于日本社會爲便利店所賦予的價值，中國(guó)式便利店的未來究竟在哪裡(lǐ)？
C端的“體驗”與B端的“坪效”或許是繞不開(kāi)的兩(liǎng)大維度。
首先，體驗是便利店立足的根本。
體驗經(jīng)濟時代，商業價值已然聚焦于“意義與關系”。《2021年中國(guó)便利店發(fā)展報告》顯示：59%的消費者認爲購買的不僅是商品，更是購買一種(zhǒng)服務和體驗。對(duì)于中國(guó)便利店而言，構建更多元與更優質的消費場景，是小便利店融入大城市的第一道(dào)必答題。
破題的方法有許多，比如店鋪陳設、商品品類以及會員增值服務等。其中，便利店的選品是影響消費者體驗的直接因素。
7-Eleven創始人鈴木敏文認爲，無論經(jīng)濟如何不景氣，消費者購買産品的動機不會隻停留在“價格便宜”上——被(bèi)賦予新價值的産品、口味更好(hǎo)的體驗，更能(néng)促進(jìn)消費者的購買意願。對(duì)于降級與升級并存的中國(guó)消費市場而言，打造個性化的性價比産品，將(jiāng)成(chéng)爲未來一段時期内的主要選品邏輯。
比如，羅森的“十元高級下午茶”，或是安徽本土便利店鄰幾的“一日五餐”，都(dōu)是在高性價比視角下，爲消費者提供個性化的體驗。
除了體驗，另一個關鍵詞是“坪效”。對(duì)于高毛利且高成(chéng)本的便利店行業而言，坪效是盈利的核心。
數據統計顯示：2020年便利店平均坪效爲63元/平方米/天，這(zhè)一數據與國(guó)外便利店相比仍有較大差距。
由于便利店空間有限，隻有兼具高毛利與高周轉率的暢銷品才能(néng)增加坪效，壓低庫存量。
目前而言，毛利率在50%的自有品牌産品成(chéng)爲了增加坪效的主要途徑之一。縱觀目前零售企業的自有品牌建設，存在兩(liǎng)種(zhǒng)差異化的定位策略：一是高質低價，二是分層定位。在分層定位中，最典型的案例就是創造了跨越烘焙、咖啡以及便當三大領域的見福便利店。
當然，自有品牌的建設不止是局限于産品，更多的是産品背後(hòu)從設計、生産到銷售的深度參與，這(zhè)意味著(zhe)從長(cháng)期來看，打造供應鏈體系，也是提升坪效的另一關鍵因素。
便利店，正在將(jiāng)中國(guó)的城市街頭孕育成(chéng)另一種(zhǒng)特色的商業形态。
某種(zhǒng)程度上，是中國(guó)城市的多樣(yàng)性造就了中國(guó)便利店的複雜樣(yàng)态。但作爲城市價值的構成(chéng)部分，正是在豐富的便利店中，抽象的城市得到了更爲真實的展現。
換言之，人們在便利店找尋的不僅是商品本身，更是在偌大的城市中找尋自己。