PB 是個人或者企業自有品牌的英語縮寫，日本商業PB主要指連鎖超市和便利店等零售商與制造商共同進(jìn)行企劃開(kāi)發(fā)，并命名爲商店自身的品牌進(jìn)行銷售的商品。簡單說就是貼零售商牌子的合作品牌。
01
日本PB印象
日本的PB事(shì)業是1960年代開(kāi)始起(qǐ)步，第一個PB産品是大丸百貨于1959年推出的男裝品牌“Throjan”，第一個食品PB是大榮在1960年推出的橘子罐頭“大榮蜜桔”。但是成(chéng)長(cháng)期并不順利，受累于質量和安全難以保障，加上生産銷售周轉控制不妥，幾經(jīng)沉浮。1990年代以後(hòu)穩定發(fā)展起(qǐ)來，尤其是2006年以來，原材料價格不斷上漲，到2008年的次貸危機導緻國(guó)際品牌商品價格大漲，PB商品再次成(chéng)爲人們關注的熱點。
日經(jīng)新潮(トレンディ)評選的“2008年熱門産品前30名”中，第一名就是自有品牌(PB)，日經(jīng)MJ評選的“2008年日經(jīng)熱門産品排序”中，位居前列就有7-11的premium和永旺的TopValu。當時的社會時尚熱點就圍繞自有品牌展開(kāi)。2009 年以後(hòu)發(fā)展迅速，日本政府也有意提高PB的市場比重，2012年自有品牌市場規模估計爲3萬億日元。這(zhè)種(zhǒng)市場風氣，吹到了中國(guó)大陸，從形式上看，大陸商界讨論PB的文章、論壇明顯多起(qǐ)來。
日本PB逐漸興起(qǐ)，有兩(liǎng)個重要前提，第一個是大衆消費力下降。近30年來日本平均年工資幾乎沒(méi)有增長(cháng)，根據日本國(guó)稅廳的“民間工資實況統計調查”，1990年人均工資爲425.2萬日元，1997年467.3萬日元，由此達到峰值之後(hòu)開(kāi)始下降。2017年爲432.2萬日元，從1990年算起(qǐ)，27年間工資隻上升了7萬日元，與通脹比較，大衆實際消費力在下降，這(zhè)是消費者對(duì)低價格商品趨同敏感的關鍵理由。
第二個是技術政策進(jìn)步。由于日本商界穩定的交易政策環境和良好(hǎo)的信用合作體系，零售商和生産制造商的合作關系在不斷完善優化，合作技術創新手段不斷完善，比如7-11推出的便利店咖啡，經(jīng)過(guò)十多年的探索，與多個企業合作進(jìn)行技術創新探索，方得成(chéng)功。結果是市場上的PB與NB(國(guó)際品牌)商品比較，質量差異在不斷縮小，消費信譽不斷提升。
從近幾年PB開(kāi)發(fā)走勢看，主要圍繞食品和寵物用品、日用品爲中心，大家在超市便利店看到比較多的包括7-11的“premium”，全家的“collection”，羅森的“select”，永旺的“特惠優”(TopValu)，西友的“大衆的認可(皆様のお墨付き)”，日本生活合作社聯合會有"CO.OP"等。
02
堅守：西友的做法
西友最早是1971年推出自有品牌商品，旗下誕生的無印良品成(chéng)功以後(hòu)，與西友分開(kāi)獨立經(jīng)營，1984年推出食品自有品牌。後(hòu)來被(bèi)沃爾瑪整合，2004年接受沃爾瑪自有品牌“Great Value”産品。
不過(guò)沃爾瑪的價格低、數量大特點并不符合日本消費者口味，大衆更偏向(xiàng)追逐商品的質量和安全，于是2012年12月7日開(kāi)始發(fā)售西友獨立研發(fā)自有品牌産品，參考沃爾瑪旗下的英國(guó)超市阿斯達(ASDA)品牌開(kāi)發(fā)的手法，借助第三方機構實施消費者調查，支持率在70%以上，後(hòu)來改爲80%以上才投産，并以此爲參照控制周轉、汰換周期。
開(kāi)始PB隻做食品，2016年春推出“廁所清掃品”、“寵物尿片”等，逐漸擴充爲日用品和寵物用品，以低廉的價格與其他公司的店鋪相抗衡。
西友借助消費者的“認可”爲品牌特征，打出的口号是“品質很好(hǎo)，卻很便宜！”經(jīng)過(guò)2020年疫情考驗，PB産品業績突出，銷售額同比增長(cháng)27%，爲曆史最高。
西友對(duì)2021年需求變化概括爲三點：一是在家做飯感覺麻煩，二是健康平衡營養，三是希望品嘗國(guó)際口味。2021年9月29日，西友的大久保恒夫社長(cháng)發(fā)表PB新戰略，基于“不費時、好(hǎo)吃、方便”、“身心舒适生活”、“堅持産地原材料”3個原則，追求“低價+非價格”特性；商品力+銷售力；全渠道(dào)融合三大目标，努力争取網絡超市和實體超市兩(liǎng)個第一。到2023年將(jiāng)食品的銷售額構成(chéng)比提高到25%。
西友在店鋪運用方面(miàn)著(zhe)力推進(jìn)品牌認知，更新“大衆的認可”POP設計，提高識别度；在店内黃金區域設置PB專櫃展區，從2021年6月創意顧客推廣大使，通過(guò)顧客大使介紹商品，發(fā)揮代表性權威客戶呼聲效應，實現與顧客共同打造PB的目的。
西友的思路很清楚，在激烈的競争中，隻有突出本公司才有的特殊價值商品，形成(chéng)特性差異化壁壘，才可能(néng)持續保證和提升PB影響力和經(jīng)營業績。
03
替代：DtoC模式
DtoC模式，就是産品生産制造商直接面(miàn)對(duì)消費者推廣、達成(chéng)交易，不經(jīng)過(guò)中間批發(fā)零售的代理交易。在網絡數字化環境下，電商渠道(dào)已經(jīng)客觀存在，而且發(fā)展空間越來越大。
生産制造商可以協助零售商加工PB，其好(hǎo)處有生産供應穩定、不用單獨策劃推廣，運營成(chéng)本相對(duì)較低，簡單說就是省事(shì)。然而，零售商的PB發(fā)展得越好(hǎo)，生産制造商的獨立的品牌市場空間就越小，雙方隐性競争越來越強烈。于是，生産制造商就會策劃新的市場戰略，越過(guò)中間代理商、零售商，直接向(xiàng)自有店鋪、平台發(fā)貨陳列推廣，本質上是從零售商手中奪回渠道(dào)、貨架控制權。
對(duì)于想做DtoC模式的生産制造商來說，有利條件包括：
一是可以獨立運營網店，也可以在現有的平台上銷售産品。比如亞馬遜、樂天、京東、淘寶、天貓等。
二是能(néng)夠擺脫傳統渠道(dào)幹預，按照自身的條件，策劃具體的做法。比如、小型生産制造商可以充分挖掘屬地特性，打造具有顯著亮點的産品；在各大平台産品繁多、不容易突出個性的情況下，還(hái)可以通過(guò)社交網站平台，向(xiàng)小衆目标客群滲透，提高效率。一旦在網上獲得了人氣，也就擁有了争奪實體店貨架的機會，從網絡貨架機會轉向(xiàng)實體店貨架機會，實現“貨架逆轉”。
三是客群訪談調查，不再是傳統的“小組樣(yàng)本訪談調查”、“攔截調查”等帶有虛僞的形式化工作，而是可以通過(guò)分析社交網站發(fā)帖、商品評論等真實數據，進(jìn)行選品、擇優開(kāi)發(fā)，避免了很多傳統商業習俗的煩惱。
日本出現這(zhè)種(zhǒng)做法，主要是服裝超量供給，年度購買消化量隻有一半左右，人們已經(jīng)意識到經(jīng)過(guò)商社代理、零售銷售環節積壓了太多資源，需要創新手段，割掉中間商業貿易代理環節，一種(zhǒng)是CtoC，消費者少買新品，彼此之間通過(guò)網絡轉讓消費中古商品；另一種(zhǒng)就是DtoC，生産制造廠家直接將(jiāng)商品預定推送給消費者。
美國(guó)有一個傑出的案例，傑盧比奧(Jen Rubio)和史蒂芬科莉(Steph Corley)兩(liǎng)位女性在2015年策劃手提箱品牌“Away”，創業兩(liǎng)年就沖到50萬件銷量，形成(chéng)非常熱門的時尚商品。
“Away”手提箱創意之初做過(guò)市場調查，被(bèi)訪者全部欣賞支持這(zhè)個創意，其内在理由是旅行充電不方便，對(duì)于崇尚個性自由的青年來說，确實不願意随同一群人在公共場所拘在某處充電，因此其心理因素或許更多一些。其原理是在箱體内裝有移動電池，箱子外表有一個可充電的USB插座，“Away”之所以受到追捧，物理功能(néng)的關鍵在于旅行運動狀态爲手機充電，心理功能(néng)的關鍵的方便個性自由行動。
04
放棄：丸井放棄PB産品線
2021年9月，日本丸井宣布放棄撤銷PB産品線業務。由于企業實施商業模式總體轉型，有媒體稱之爲“脫物販”，也就是放棄“売上至上主義(銷售額至上主義)”的商品零售模式，創建不賣商品的店鋪，因此三個标志性PB將(jiāng)相繼停産：男裝(VISARUNO)、女裝(ru)、女性雜品“快樂”系列。取消PB産品以後(hòu)，銷售重心將(jiāng)轉向(xiàng)租賃經(jīng)營、金融數字科技、信用卡等業務，通過(guò)展覽展示傳播，共同創造新的商業價值。
公布信息顯示，丸井從事(shì)自有品牌渠道(dào)運營的員工約爲1150人，將(jiāng)全部轉移到網絡營銷、商店運營、金融科技業務等。
丸井放棄PB業務意味著(zhe)什麼(me)？
丸井成(chéng)立于1931年，1960年推出日本第一張信用卡，按月度收取服務費，被(bèi)看作是丸井的代名詞，信用卡口碑爲他們拓展新的事(shì)業奠定市場基礎。1972年左右，丸井轉向(xiàng)家電、服裝爲中心的時尚零售業，在車站前的黃金地段開(kāi)設了一系列商店，與 Lumne 和 PARCO 等時尚商業企業展開(kāi)競争，幾乎帶動1980年代的青春品牌熱潮。
1978年丸井推出PB男裝品牌(VISARUNO)，可以說是一個很傳統的男裝品牌了。不過(guò)總體上看，日本的服裝PB主要是走廉價大衆化路線，很少做高端品牌，或許正因爲如此，幾大百貨店推出的PB也是低價時尚貨，品牌号召力遠遠不及零售店的聲譽，消費者常常會說，納尼？這(zhè)就是xxx設計出來的産品嗎？也許基于此，本文開(kāi)頭就說了，幾大百貨店企業已經(jīng)放棄服裝爲主的PB産品線。其内在邏輯關系在于，PB特性無法從零售商的品牌特性中跳出來，形成(chéng)引領性市場聚合力。于是大家隻看到低價PB代表優衣庫及其小弟GU，以及其大哥無印良品。
丸井放棄PB，不僅是因爲他們做的是服裝PB，還(hái)因爲這(zhè)個企業善于變革，他們曾經(jīng)有過(guò)兩(liǎng)次創新變革，一次是1973年選擇客戶群體是新家庭，經(jīng)營産品主要是家具和電器等耐用消費品；第二次2006年選擇客戶群體是25歲以下年輕人，經(jīng)營産品是時尚服飾；2019年開(kāi)始推動第三次創新變革，這(zhè)次的主題是共創無零售的店鋪，逐漸取消零售賣場。
丸井放棄PB，是要做下一代型商業，意味著(zhe)網絡時代商業經(jīng)營模式徹底轉型。丸井社長(cháng)青井浩曾經(jīng)說過(guò)，實體零售店鋪商業模式已經(jīng)被(bèi)淘汰，從聯合經(jīng)營到租賃經(jīng)營沒(méi)有走出多遠，現在必須尋找全新的下一代商業模式，他以爲，這(zhè)個新模式就是通過(guò)展示展覽，共創價值。
從2021年的季度經(jīng)營數據看，丸井銷售收益的65%是金融數據科技、信用卡、租賃及分享業務，商品零售業務縮小到35%。
從收益角度分析，市場聚合力、租賃收益、服務費、共享産品價值是測量丸井放棄PB，向(xiàng)新的經(jīng)營模式轉型的核心指标，但願丸井打造“不賣商品的店鋪”的目标可以實現，探索一條新模式，創新下一代商店。
(來源:聯商專欄)