實體商超客流持續下滑，注定要被(bèi)消費者抛棄？華潤萬家的回答是否定的。
華潤萬家（控股）有限公司總經(jīng)理徐輝
6月底，在毗鄰南京長(cháng)江大橋的南京橋北萬象彙，南京首家CiTY店開(kāi)業。萬家CiTY是華潤萬家（控股）有限公司總經(jīng)理徐輝上任以來，推出的創新業态品牌之一。
若是熟悉華潤萬家大賣場的消費者，定會被(bèi)萬家CiTY的不同尋常感到新奇。無論是裝修風格還(hái)是選品，萬家CiTY都(dōu)契合了當下新興一代消費者的審美和需求。特别是在選品上，萬家CiTY大膽突破，新品占比達到45%以上，進(jìn)口商品比例達到50%，商品差異化率將(jiāng)近60%。
華潤萬家旗下品牌——萬家CiTY
就在距離CiTY橋北店500米處的對(duì)面(miàn)街上，有一家華潤萬家的老店。曾有員工擔心，新店開(kāi)業會影響老店的生意，畢竟兩(liǎng)家門店距離如此之近，難免會出現左右互博的情況。
徐輝對(duì)此并不擔心。事(shì)實上，CiTY橋北店開(kāi)業沒(méi)幾天，不少上了年紀的消費者還(hái)是習慣回到老店購物，年輕消費者則更願意前往新店。結果是，老店仍舊維持了過(guò)去的銷售額，而CiTY橋北店自開(kāi)業兩(liǎng)個月以來，已吸引近20萬人次進(jìn)店購物，其中，20歲—40歲左右的年輕消費者占比達到70%，客單價呈穩步上升态勢。兩(liǎng)家隔街相望的門店，都(dōu)擁有著(zhe)屬于自己的忠實消費者。
萬家CiTY
創新業态的推出，體現了徐輝對(duì)于實體商超這(zhè)一零售業态轉型發(fā)展方向(xiàng)的理解。
進(jìn)入2021年，受新冠疫情和社區團購沖擊的影響，以及消費者消費習慣和消費行爲的改變，零售行業呈現出更加複雜多元的分化趨勢。另一方面(miàn)，實體超市業态大都(dōu)遭遇了來客數下降的挑戰。
實體商超企業紛紛采取應對(duì)措施，一個方向(xiàng)是進(jìn)行品類革新，如精簡品類，強化生鮮和食品品類，另一個方向(xiàng)則是進(jìn)行業态創新和轉型，如試水倉儲會員店，布局社區業态。
在擔任華潤萬家總經(jīng)理之前，徐輝曾在華潤雪花啤酒公司任職高管多年，以供應商的身份和超市企業打了多年交道(dào)，對(duì)實體商超有著(zhe)深刻的見解。正因此，當徐輝擔任華潤萬家總經(jīng)理之後(hòu)，面(miàn)對(duì)市場環境和消費趨勢的變化，對(duì)華潤萬家進(jìn)行的一系列變革，就成(chéng)爲題中應有之義。同時，當他以挑戰者的身份，試圖突破一些過(guò)往觀念、做法的束縛，也成(chéng)爲一種(zhǒng)必然選擇。
一、真正從消費者出發(fā)
一個殘酷的行業現狀是，這(zhè)兩(liǎng)年實體商超的線下客流普遍出現下滑，企業們紛紛發(fā)問，“消費者去哪兒了？”
如果從消費者的視角來看，面(miàn)對(duì)多元化的渠道(dào)選擇，誰能(néng)更滿足消費者的需求，就更容易得到消費者的青睐。若是從供應商的視角來看，它們真正希望合作的渠道(dào)是一個能(néng)夠高效率匹配消費者的平台，倘若渠道(dào)不能(néng)比品牌更好(hǎo)地觸達消費者，那麼(me)渠道(dào)的價值將(jiāng)被(bèi)大大削弱。
沒(méi)有人會否認以消費者爲中心的重要性。在最近幾年實體商超行業的變革中，企業的側重點各有不同。新零售剛提出時，外界看到的更多是賣場形态的變化，大海鮮、懸挂鏈、增設就餐區等等。而這(zhè)兩(liǎng)年基于品類結構的調整，企業也多是基于自己的優勢品類，或者供應商資源進(jìn)行改革。
但是，徐輝的思路卻有所不同，他倡導從消費者角度出發(fā)，研究消費者。徐輝反思認爲，以大賣場爲代表的實體商超來客數下滑的核心原因在于，消費者變了，但大賣場卻并未随之改變。不願發(fā)生變化的背後(hòu)，則與行業自身特性有一定關系。
首先，大賣場物業多爲租賃物業，租期最高爲15年，因此很少會有企業願意對(duì)其進(jìn)行不斷投入和改造，更看重短期利益。
其次，大賣場最初的定位是一站式購物，但當市場環境、消費者需求發(fā)生巨大變化時，面(miàn)對(duì)更爲多元、細分的渠道(dào)，以及垂直領域的專業專賣店，許多大賣場很難有競争優勢。
第三，大賣場同質化現象嚴重，而同質化競争的最後(hòu)往往是價格的競争，一旦不打折促銷，就很難吸引到更多消費者前來購物。
得益于多年在華潤雪花啤酒公司任職的經(jīng)曆，徐輝對(duì)于研究和培育消費者有著(zhe)深刻的認知。他更願意將(jiāng)實體商超看成(chéng)一個産品。一開(kāi)始，這(zhè)個産品能(néng)夠被(bèi)所有人接受，但是後(hòu)來，由于客群不斷發(fā)生分化，再加上沒(méi)有培育新的年輕消費群體，實體商超售賣的商品又不能(néng)滿足消費者的需求，“消費者就一點一點的離開(kāi)了你，年輕的消費者也不願意去了。這(zhè)個行業就出了大問題。”徐輝表示。
二、細分消費需求業态
這(zhè)些年，徐輝在華潤萬家進(jìn)行的一系列變革的基礎，是從研究商品轉到研究消費者，研究消費者的需求。研究消費者需求的另一個意義，則是針對(duì)客群變化，客群細分，進(jìn)行清晰的定位。
此前，在華潤萬家業态布局中，高端超市業态如Ole’主要覆蓋一線城市及部分二線城市的高收入人群，這(zhè)部分人群占到總消費人群的5%—10%，另一部分消費人群則通過(guò)大賣場業态覆蓋。但是，由于消費人群收入結構發(fā)生分化，以及大賣場日趨老化，客流不斷流失，華潤萬家所覆蓋的消費人群和消費市場中，就出現了“真空”地帶，它亟需通過(guò)業态創新，滿足細分客群的需求。
直到今天，徐輝接受CCFA采訪時，回憶起(qǐ)華潤萬家内部讨論推出新業态時的場景，仍然有些激動。
那是一個很有意思的實驗。徐輝以細分客群的可支配收入，購物距離爲橫縱軸數值，他請公司高管、各業務線負責人在這(zhè)個坐标軸上标注他們所認爲的各個業态所在位置。但令人驚訝的是，大賣場業務的團隊與非大賣場業務的團隊，所标注的業态位置出現了很大不同，而這(zhè)背後(hòu)則是公司團隊對(duì)業務認知存在巨大的差異。
“想開(kāi)什麼(me)樣(yàng)的店，先把自己的定位說清楚，先别想著(zhe)賣什麼(me)商品。”徐輝回憶道(dào)。而華潤萬家的定位則是“引領消費升級 共創美好(hǎo)生活”。因此，基于細分客群的需求，華潤萬家按照可支配收入、年齡、地域等因素先後(hòu)推出了如萬家MART、萬家CiTY等創新業态品牌。
2019年1月，華潤萬家的全新品牌“萬家MART”正式亮相深圳，以集市的方式呈現，滿足商圈内家庭生活日常高頻次消費的品類和生活服務需求。圍繞一日三餐及家庭生活，主營餐桌類、市集類、超市類商品。
華潤萬家旗下品牌——萬家MART
值得一提的是，在對(duì)商品、服務、環境方面(miàn)等升級的過(guò)程中，華潤萬家尤爲注重對(duì)于商圈消費者的研究。例如，在對(duì)萬家MART深圳梅龍店的改造中，由于梅龍商圈的四川人和湖南人居多，因此該店在選品上就會考慮這(zhè)些消費者的飲食習慣，比如專門設置了湘川風情專區，陳列各式辣椒醬，川味調味料。
有意思的是，改造完後(hòu)，這(zhè)家萬家MART店的銷售增長(cháng)了百分之二十多。其中，牛肉的銷售額甚至超過(guò)了豬肉，一天銷售額能(néng)夠達一萬多元，周末一天能(néng)賣到兩(liǎng)三萬元，休閑食品的銷售占比也比原來大賣場高出3到5個點，賣得不好(hǎo)的則是糧油米面(miàn)和大桶水這(zhè)類商品。此外，改造後(hòu)，大KA商品占比不到20%。45歲以下的年輕消費者占到了80%。而改造之前，45歲以上的消費者占到60%-70%左右。
而文章開(kāi)頭提到的萬家CiTY，也是華潤萬家針對(duì)細分消費客群需求，推出的創新型高端超市品牌，聚焦中高收入優質年輕家庭消費群體，倡導品位、休閑、健康的生活方式，打造興奮、愉悅的消費體驗空間。相比于華潤萬家的傳統大賣場，萬家CiTY的商品差異化率將(jiāng)近60%，主要消費人群爲20歲—40歲左右的年輕消費者。
萬家CiTY
可以看到，華潤萬家在萬家MART，萬家CiTY等創新業态品牌的嘗試背後(hòu)，是主動擁抱未來消費趨勢所做的前瞻性布局。
三、清晰做誰的生意？
得益于多年在華潤雪花啤酒公司的工作經(jīng)曆，徐輝更容易從整個産業鏈的角度去思考超市零售商的角色。他認爲，在過(guò)去，很多超市都(dōu)是從大KA的角度出發(fā)，是幫助大KA賣商品，而不是幫助消費者選擇他們需要的商品。而華潤萬家要做的就是真正從消費者需求出發(fā)，選擇适合他們的商品。
因此，徐輝更願意跳出傳統思維，去挑戰一些約定俗成(chéng)的做法。但這(zhè)種(zhǒng)自我否定，對(duì)于華潤萬家這(zhè)樣(yàng)曆史悠久，規模位列行業前三的零售巨頭而言，無疑是艱難的。
“我們要變革還(hái)是要革命？要變革，咱們是自己來，革命是别人把我們給幹掉了。”徐輝表示，要變革，首先得找到問題，而問題的本質是企業的生意模型和盈利模型。
從生意模式的角度來看，企業到底做誰的生意？基于此，徐輝提出了四個某些，即在某些區域，做某些消費者，在某些場景下，做某些消費的生意。
比如，此前華潤萬家針對(duì)全國(guó)布局，多業态協同發(fā)展。但是，随著(zhe)市場環境的變化，華潤萬家采取了聚焦根據地策略，堅決退出業績較差的城市，聚焦大灣區、長(cháng)三角、中西部和京津冀等地區，把它們作爲“根據地”加強布局，從而有效集中資源和能(néng)力，提升資金效率和管理效率。
萬家CiTY
其次，某些消費者，則主要是從消費者的收入和年齡維度考慮。比如華潤萬家推出的萬家MART、萬家CiTY等創新業态品牌，其目标消費客群的收入就介于高端超市業态Ole’和華潤萬家的大賣場業态之間。相較于大賣場，萬家MART、萬家CiTY的主力消費人群也更爲年輕。
正是基于“四個某些”，華潤萬家對(duì)原有的大賣場業态進(jìn)行了重新定位，由一站式購齊，定位爲滿足消費者一日三餐和居家生活的綜合超市。通過(guò)縮減低效品類，擴大一日三餐消費品類，增加生鮮、食品和個護商品數量，主要圍繞一日三餐和居家生活，爲消費者提供解決方案。
四、緻力核心效率提升
“對(duì)大家來說，改革的過(guò)程非常痛苦，因爲等于否定自己，等于否定原來的生意模型了。”徐輝回憶道(dào)。顯然，在自我否定、不斷變革的過(guò)程中，作爲操盤者的徐輝，遭遇了巨大的阻力。
在一次内部會上，徐輝提出取消強制動線的建議，因爲強制動線讓很多消費者特别是年輕消費者的體驗感太差，這(zhè)也是阻攔了年輕消費者到超市購物的主要原因之一。
但是，幾乎所有參會專家都(dōu)對(duì)該提議表示了反對(duì)，因爲從零售專業角度來看，賣場怎麼(me)能(néng)夠不講動線？徐輝回應道(dào)，“我講動線，講自由動線。”此後(hòu)，在華潤萬家改造後(hòu)的賣場和創新業态中，取消了強制動線，反而吸引了年輕消費者到店。
這(zhè)樣(yàng)的例子比比皆是。從資金效率和門店效率的角度考慮，徐輝提出取消賣場後(hòu)倉，遭遇内部許多人反對(duì)，“沒(méi)有後(hòu)倉怎麼(me)可能(néng)幹活？”
但徐輝給出的解決方案是，大賣場日配拆零，把後(hòu)倉的工作人員趕到前場去賣貨，爲消費者提供服務。當然，這(zhè)對(duì)華潤萬家的物流能(néng)力也提出了極高的要求。據徐輝透露，取消後(hòu)倉後(hòu)，商品庫存大幅度下降，商品的周轉率也提高了，比如2020年華潤萬家大賣場的庫存周轉天數，就較前年同期下降了兩(liǎng)到三天。此外，由于租金的降低，資金效率也得到了顯著提高。
當然，在這(zhè)些自我否定中，最戳中要害，阻力最大的則是對(duì)于盈利模式的否定，比如縮減，甚至取消後(hòu)台費用，這(zhè)也是最近一年行業讨論最爲激烈的地方。
在徐輝看來，大賣場等商超業态一定要改變自身的盈利模式。因爲依賴後(hòu)台毛利的盈利模式會讓企業變得越來越懶，沒(méi)有足夠動力找到滿足消費者需求的好(hǎo)商品，也會逐漸喪失經(jīng)營商品的能(néng)力。
華潤萬家要做的是，真正從消費者需求出發(fā)，選擇适合他們的商品。因此，針對(duì)萬家CiTY，萬家MART等新業态，華潤萬家取消了新品、網紅商品的後(hòu)台費用。對(duì)于傳統的大賣場業态也進(jìn)行改革，逐步縮減後(hòu)台費用。
爲了讓改革執行更徹底，華潤萬家從組織架構和考核方式入手。比如，華潤萬家將(jiāng)商品采購和營銷分開(kāi)，營銷團隊負責促銷，采購團隊隻負責采購商品，談下最低價格，并改變了對(duì)采購團隊的考核方式，不再考核毛利率和利潤，而是進(jìn)行采購成(chéng)本考核。
“這(zhè)叫(jiào)身份的轉變，我們要從KA渠道(dào)商的身份轉到經(jīng)銷商的身份，産品代理商的身份，把成(chéng)本降下來。”徐輝坦誠道(dào)，當然，核心還(hái)是，要有能(néng)力把商品賣出去。
事(shì)實上，以上舉措都(dōu)是華潤萬家圍繞提升人員效率、門店效率、商品效率、供應商效率、物流效率、資金效率這(zhè)六大核心效率，以及聚焦根據地、聚焦品類、聚焦業态這(zhè)三大方向(xiàng)做出的變革。
五、找準線上業務的發(fā)力點
近年來，零售行業線上線下融合趨勢進(jìn)一步加快，特别是新冠疫情之後(hòu)，面(miàn)對(duì)消費者消費行爲的改變，不少零售企業加快了數字化轉型，線上線下融合的進(jìn)程，華潤萬家也不例外。
爲了更好(hǎo)服務消費者，近年來，華潤萬家加速建設自有線上渠道(dào)“華潤萬家APP”，并與京東到家、美團外賣、餓了麼(me)等第三方線上渠道(dào)展開(kāi)合作，大力推進(jìn)到家業務，不斷延伸線下門店的服務範圍。通過(guò)加速線上線下融合，在滿足消費者需求的同時，也提升了門店的經(jīng)營效率。
華潤萬家APP
2020年7月，在華潤改革發(fā)展論壇上，徐輝提出了明确的短期目标，“要大力發(fā)展線上業務和萬家APP，突破百億規模”。但他也強調，要找準适合華潤萬家的著(zhe)力點，避免跟随性創新。
一個例子是，在超市線上化的過(guò)程中，不少同行會主打生鮮商品，用生鮮引流。但徐輝卻認爲超市線上化要控制生鮮商品的比例，“生鮮來得快，跑得也快，很難形成(chéng)顧客忠誠度。”因此，華潤萬家發(fā)力線上業務時，則是基于自身供應鏈的優勢，用食品做引流，食品SKU占比達50%左右，生鮮占比僅爲20%幾。
目前，華潤萬家的線上銷售占比在16%-17%左右，在徐輝看來，未來的理想狀況是，華潤萬家的線上業務占比達30%。
“我們不能(néng)抛開(kāi)線下門店和消費者來談轉型。”徐輝表示，萬家+互聯網轉型應圍繞門店商圈消費者展開(kāi)，基于門店打造生态圈共赢的服務平台，聚合上下遊及産業生态資源，連接消費者和商品/服務。
2021年，不少同行紛紛入局倉儲會員店，徐輝也在觀察。但是華潤萬家沒(méi)有貿然介入，因爲這(zhè)背後(hòu)涉及到供應鏈等一系列複雜的體系。
徐輝并非要否定同行的做法，而是因爲各家情況不同，一定要各自走各自的路。他也強調，“企業既要有生意模型，還(hái)要有盈利能(néng)力，這(zhè)兩(liǎng)個模型都(dōu)能(néng)存在，企業才能(néng)走下去。”
華潤萬家的轉型還(hái)在繼續。盡管挑戰重重，但徐輝堅信，未來兩(liǎng)三年是一個利好(hǎo)期，實體零售企業一定要抓住這(zhè)個時間窗口，進(jìn)行轉型和變革，但同時，企業也要做到不能(néng)虧錢，不能(néng)虧現金，挺過(guò)這(zhè)兩(liǎng)三年，就一定會變好(hǎo)的。“内部必須做變革，你不變，硬抗是抗不過(guò)的。”徐輝表示。
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